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Por que a execução da estratégia falha – e o que fazer a respeito

Por que a execução da estratégia falha – e o que fazer a respeito
Renata Camargo
out. 2 - 5 min de leitura
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“Desde o trabalho de Michael Porter na década de 1980, temos uma definição clara e amplamente aceita do que é estratégia – mas sabemos menos sobre como traduzir uma estratégia em resultados. Livros e artigos sobre estratégia superam aqueles sobre execução. E o pouco que foi escrito sobre execução tende a focar em táticas ou generalizar a partir de um único caso. Então, o que sabemos sobre a execução da estratégia?”

É assim que Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull iniciam um artigo publicado na Harvard Business Review (Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It*). 

Para ajudar gestores a colocar em prática a estratégia de forma eficaz, eles desmascararam cinco mitos e os substituíram por uma perspectiva mais precisa. São eles:

Mito 1 - Quando a execução falha, gestores tendem a assumir que o problema está no alinhamento

Os autores fizeram uma pesquisa com cerca de 8 mil gestores em mais de 250 empresas. Segundo o que puderam constatar, a grande maioria das organizações conta com um processo sólido, utilizando ferramentas e boas práticas para alinhar a estratégia com a execução.

Então, onde está o problema? Conforme constatado pela pesquisa, ele está na falta de coordenar as ações entre setores e unidades. Apenas metade dos gestores afirmaram poderem contar com colegas em outras funções e unidades de negócio. 

Como resolver: precisamos de sistemas melhores para gerenciar áreas e pessoas em uma organização. (Minha opinião: adotar a gestão colaborativa para acabar com os silos).

Mito 2 - Uma boa execução significa ater-se ao plano

Os autores comentam que as companhias gastam um tempo e energia consideráveis mapeando quem deve fazer o quê e quais os recursos necessários. Mas o fato é que é impossível antecipar todos os eventos (e acho que aprendemos essa lição muito bem em 2020).

Em mercados voláteis, gestores e colaboradores precisam ser ágeis - o que não é fácil. Isso porque, com a desculpa da agilidade, a gestão “persegue” todas as oportunidades que surgem. 

“Um aviso: os gestores não devem invocar a agilidade como desculpa para perseguir todas as oportunidades que cruzam o seu caminho. Muitas empresas da nossa amostra carecem de disciplina estratégica ao decidir quais novas oportunidades perseguir”, escrevem os autores.

Como resolver: alocar recursos continuamente para resolver os problemas que forem surgindo, mas sempre com o foco na estratégia. 

Mito 3 - Quanto mais falarmos sobre a estratégia, melhor as pessoas entenderão sobre ela

A pesquisa constatou que apenas metade dos C-levels disseram entender como a estratégia da empresa se encaixa com as prioridades. 

A situação piora quando a comunicação alcança os líderes e os supervisores da linha de frente, pois apenas 16% deles disseram ter uma boa noção da relação entre estratégia e prioridades.

Parte do problema é que os líderes focam na quantidade de mensagens: e-mails, encontros e por aí vai. O problema complica ainda mais quando essas mensagens abordam questões periféricas que causam confusão.

Como resolver: em vez de focar na quantidade de mensagens, os líderes devem se preocupar em ajudar as pessoas a entenderem essas mensagens, as quais devem ser simples, consistentes e se ater à questão principal. É o famoso “menos é mais”.

Mito 4 - A culpa é de uma cultura de desempenho fraca

Nesse caso, o problema é que as empresas focam muito no desempenho e em “atingir os números”. 

O texto segue: “se os gestores acreditam que atingir os seus números supera tudo o resto, tendem a assumir compromissos conservadores de desempenho (...) Esta tendência para agir pelo seguro pode levar os gestores a favorecerem reduções de custos infalíveis em detrimento de um crescimento arriscado, por exemplo, ou a explorar um negócio existente em vez de experimentar um novo modelo de negócio.”

Como resolver: empresas devem ir além de apenas “atingir os números”. A ideia é recompensar atitudes que apoiam a execução, como agilidade, trabalho em equipe e experimentação.

Mito 5 - A execução deve ser conduzida de cima para baixo

Ao seguir esta linha de raciocínio, a média gerência, por exemplo, não é encorajada a desenvolver habilidades de tomar decisões, mostrar iniciativas ou até mesmo a ir atrás de melhores resultados. 

Em uma cultura top-down (de cima para baixo) eles estão mais inclinados a escalar conflitos do que a resolvê-los. Consequentemente, perdem a habilidade de trabalhar com colegas de outros setores. 

Como resolver: a execução deve ser conduzida do meio, com uma orientação do topo. Líderes seniores podem ajudar facilitando a coordenação.

Ao longo do texto os autores compartilham alguns exemplos reais e acho que vale a pena a leitura. Caso queira ler o artigo completo, este é o link.

E aí, o que você achou? Faz sentido?



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